Goede ideeën sterven vaak ongewild een snelle dood. Deze tragiek noemt de Canadese onderwijsdenker Michael Fullan het ‘tight – loose probleem’ van Nederland. Hij heeft het dan over gebrek aan samenhang en consistentie. Hier en daar ontstaan steeds opnieuw prachtige initiatieven (de bekende duizend bloemen die bloeien), maar als systeem gaat het niet echt vooruit.

In ons streven naar meer efficiency hebben we de fragmentatie optimaal georganiseerd. Voor elk thema of veranderproces hebben we aan de voorkant een sector, koepel, organisatie of instituut in stelling gebracht, bijgestaan door vele adviesorganen, stuur-, werk-, actie- of klankbordgroepen.

Aan de achterkant hebben we dan ook nog nodige klachten-, bezwaren-, geschillen- of tuchtcommissies, een beroepsorgaan of een parlementaire enquête georganiseerd voor het geval de spelregels niet goed nageleefd worden. Al dit overleg kost niet alleen veel tijd, het belemmert ook onze slagvaardigheid en innovatiekracht.

Veel fundamenteler echter is de verkaveling van de ‘machten en krachten’ in Nederland. Wat je positief geformuleerd de ‘checks and balances’ van een systeem zou kunnen noemen, kun je in negatieve zin uitleggen als een doorgeschoten overlegcultuur, die garant staat voor stagnatie of stilstand. De status quo wordt het hoogst haalbare. Elk origineel idee wordt een bloedeloos compromis. Het is wel goed, maar het wordt zo zeker niet beter. Alleen een schokervaring of een algemeen gevoeld urgentiebesef zet de raderen voor korte tijd opnieuw in beweging; daarna wordt het weer zoals het was in de polder.

Als we bijvoorbeeld kijken naar ‘machten en krachten’ in het onderwijs, dan zien we dat:

• De overheid (formele macht) zelf geen lange termijnvisie heeft op de gewenste toekomstige samenleving en de rol van onderwijs daarin. De ontwikkeling van (jonge) kinderen is bij verschillende ministeries belegd en ten dele gedecentraliseerd. Beleid geldt slechts voor één regeerperiode, is sterk afhankelijk van de actuele politieke coalitie en ingegeven vanuit de lobby en/of de beleidsadviezen vanuit het middenveld. Beleid krijgt vorm in te algemene sectorspecifieke convenanten en akkoorden gericht op huidige kwaliteit en niet op innovatie of toekomstige kwaliteit.
• Het middenveld (positiemacht) bestaat uit een rijke schakering aan belangen, machten en krachten die hun verworven posities aan de vele overlegtafels in onze polder niet graag opgeven:
  • Bestuurlijk overleg over onderwijs en jeugdbeleid op nationaal, regionaal en lokaal niveau;
  • Sectorspecifiek overleg in, met en tussen: PO, VO, MBO, HBO en universiteiten;
  • Aparte belangenbehartiging voor bestuurders, schoolleiders, leraren en ondersteuners;
  • Inhoudelijk overleg over vele structurele en actuele onderwerpen (o.a. arbeidsvoorwaarden, bekostiging, onderwijs- en beroepskwaliteit, passend onderwijs, VVE, etc.);
  • Overleg op de grens van publieke en private bekostiging o.a. onderzoek en de professionaliserings- & adviesmarkt.
• Uitgevers (kennismacht) in Nederland een merkwaardig monopolie hebben verworven. Waar in andere landen de overheid, de scholen of liever nog de professionals zelf over de inhoud van het curriculum en de toetsing gaan, hebben we dit in Nederland volledig in private handen gelegd. De les wordt bepaald door de inhoud van de methode. De toets wordt bepaald door het Cito. De leerlingenzorg is afhankelijk van een leerling(achter)volgsysteem en vakinhoudelijke ontwikkelingen hebben we verkaveld bij commercieel werkende kennisinstellingen of expertisecentra. Het is zorgwekkend dat daarmee het vakmanschap en de professionele status van leraren volledig uitgehold is. Leraren zijn gedegradeerd tot uitvoerder van alles wat anderen voor hen bedacht hebben.

Hier openbaart zich een fundamenteel typisch Rijnlands probleem:  De ‘regieverlegenheid’. Wie neemt het initiatief? Wie leidt? Wie houdt het overzicht? Wie stuurt bij? Wie is aanspreekbaar? Wie is of voelt zich verantwoordelijk?

We hebben het dan over het thema leiderschap, of liever gezegd het gebrek hieraan. Luid klinkt de kritiek op bestuurders en managers o.a. van denkers als Hessel, Nussbaum en Sandel. Bestuurders regeren op afstand en hebben onvoldoende verbinding meer met de mensen in hun organisatie of de samenleving, die ze geacht worden te leiden. Managers beheren en beheersen. Ze regelen routinematig volgens procedures op basis van ken- en stuurgetallen. De zucht naar geld, macht en ego leidt wereldwijd tot excessen en crises. Burgers, medewerkers, ouders, klanten of leerlingen voelen zich ontheemd. Zij vragen om nieuw leiderschap als:

• persoonlijke kwaliteit; Leiders die richting geven (beloftevol perspectief), verbonden zijn met de gemeenschap (weten wat er leeft), betekenisvolle resultaten boeken (prestatie) en die een voorbeeld willen zijn voor anderen (authentiek, integer en dienstbaar);
• organisatiekwaliteit; Het vermogen van een systeem om de diversiteit en de kwaliteit van haar mensen te benutten en meer leiderschapsgedrag, energie en collectieve kracht te mobiliseren.

Wordt het geen tijd om ook wat meer ‘leiderschap’ in onze ruilverkaveling van de overlegpolder? De oorspronkelijke bedoeling van een ruilverkaveling is immers om opnieuw een heldere structuur te vormen. Zo komt er meer overzicht in de polder en kan er efficiënter gewerkt worden.

Je reactie

Wat zou er gebeuren als we vanuit het perspectief van de belasting- of contributiebetaler eens opnieuw na durven denken over nut en noodzaak van alle instituties in het middenveld?

Welke overlegtafels zijn er nog nodig om ‘regie’ te voeren over toekomstige (onderwijs)kwaliteit?
Wat is de ‘tafelschikking’, oftewel wie zit aan?